Die Wahrheit über Produktionsoptimierung: Es geht nicht nur um die Maschinen

Unternehmen geben Millionen für Investitionen aus. Sie optimieren ihre Produktionsanlagen, sie überarbeiten die Instandhaltungspläne und optimieren jeden technischen Prozess, weil die Kosten eines Anlagenstillstands so hoch sind. Aber seien wir ehrlich: Es geht nicht nur um Maschinen. Die größten Hebel in den Unternehmen liegen derzeit häufig nicht mehr nur in der Optimierung der Anlagen. Die größten Hebel sind häufig dort, wo die Abteilungen nicht mit- sondern nebeneinander arbeiten. Sie entstehen in den Silos.
Wenn wir uns nur auf einzelne Fachbereiche konzentrieren (z.B. nur Technik oder nur Produktion), optimieren wir im Grunde immer nur Teilaspekte. Das Ergebnis? Ein perfekt funktionierender Teilprozess, der aber durch eine mangelhafte Schnittstelle zu den anderen Fachbereichen, wie z. B. zum Vertrieb oder zur Disposition, immer wieder ins Stocken gerät.

Drei Punkte sind bei der gesamthaften Optimierung besonders zu berücksichtigen:

• Daten: Daten sind der Ausgangspunkt für effiziente Prozesse. Die Frage ist nicht mehr „Welche Sensoren müssen wir installieren?“, sondern vielmehr: „Welche Daten fehlen, um bessere Entscheidungen zu treffen?“ Es reicht nicht aus, Rohdaten in Echtzeit zu sammeln. Unternehmen müssen sicherstellen, dass aus den Daten steuerbare Informationen entstehen. Ansonsten gibt es nur einen großen Data Lake.
• Prozessschnittstellen: Jede Schnittstelle zwischen zwei Abteilungen ist eine Quelle für Ineffizienz. Das Problem entsteht nicht im Kernprozess, sondern an den Übergängen zwischen den Abteilungen. Beispielsweise: Wenn die Liefertermine des Vertriebs in der Planung landen, hierbei aber u. a. die tatsächlichen Durchlaufzeiten nicht berücksichtigt wurden. Hier sollten klare Regeln aufgestellt werden und Ansätze zur durchgängigen Automatisierung der Prozesse gefunden werden.
• Governance: Auch wenn Prozesse dokumentiert und die Daten vorhanden sind, gibt es ein tiefgreifendes Problem: Wer ist letztendlich für das Gesamtergebnis verantwortlich? Gerade bei abteilungsübergreifenden Prozessen ist daher die Verantwortung für die End-to-End Prozesse festzulegen. Nur wenn jeder Akteur das gleiche Ziel verfolgt, wird der Erfolg garantiert.

Dieser Blickwinkel – die Betrachtung von End-to-End-Prozessen und der Aufbau einer cross-funktionalen Zusammenarbeit – ist daher der Ausgangspunkt jedes tiefgreifenden Optimierungserfolgs. Der Erfolg liegt im Zusammenwirken von präzisen Daten, harmonisierten Schnittstellen, einer klaren, verbindlichen Verantwortung über Prozessgrenzen hinaus und Mitarbeitern, die die Prozesse und Systeme auch im Tagesgeschäft leben.

Eine erfolgreiche Gesamtoptimierung ist nur möglich, wenn wir den gesamten Prozess betrachten – vom ersten Kundenkontakt über die Kapazitätsplanung bis zur tatsächlichen Auslieferung. Wir müssen von Einzelfragen wie z. B. „Wie reparieren wir besser?“ zu einer Gesamtbetrachtung wie z. B. „Wo ist der Engpass im Gesamtprozess?“ wechseln.

So entstehen Unternehmen, die nicht nur effizienter werden, sondern auch resilienter gegen negative externe Einflüsse sind.

FAQ

Hier erhalten Sie einen schnellen Überblick über das Wesentliche:

Warum reicht es heute nicht mehr aus, nur einzelne Fachbereiche oder Anlagen zu optimieren?

Der Fehler liegt im sogenannten Silo-Denken. Wenn wir uns auf einen einzelnen Bereich (z.B. nur Technik oder nur Produktion) konzentrieren, verbessern wir zwar diesen Teilprozess perfekt. Wir vernachlässigen dabei jedoch die Übergänge und Schnittstellen zu anderen Abteilungen wie Vertrieb oder Disposition. Das Ergebnis ist oft ein „funktionaler Teilerfolg“, der durch mangelhafte Kommunikation oder Regeln an den Schnittstellen zwischen den Fachbereichen schnell wieder zum Stillstand kommt. Ein optimales Erlebnis entsteht nur durch die Betrachtung des gesamten End-to-End-Prozesses – vom ersten Kundenkontakt bis zur finalen Auslieferung.

Welche drei Schlüsselelemente sind für eine erfolgreiche und tiefgreifende Gesamtoptimierung zwingend notwendig?

Der Erfolg hängt vor allem von drei Aspekten ab:
Datenqualität: Es reicht nicht aus, Rohdaten in Echtzeit zu sammeln (den „Data Lake“). Unternehmen müssen sicherstellen, dass die gesammelten Daten verarbeitet werden und daraus steuerbare Informationen entstehen, die bessere Entscheidungen ermöglichen.
Prozessschnittstellen: Das Problem liegt an den Schnittstellen zwischen Abteilungen. Hier sind klare, automatisierte Regeln zu definieren (z.B. wie interagiert der Vertrieb mit der Planung?).
Governance/Verantwortung: Es muss eindeutig festgelegt werden, wer für das Gesamtergebnis des End-to-End-Prozesses verantwortlich ist und zwar über die Abteilungsgrenzen hinaus.

Was genau bedeutet es im Unternehmensalltag, Verantwortung „über Prozessgrenzen hinweg“ zu übernehmen?

Das Problem bei vielen Unternehmen ist nicht immer die Technologie oder das fehlende Wissen, sondern die verantwortliche Haltung. Wenn die Verantwortung an den Grenzen von Abteilungen endet („Das ist Sache vom Vertrieb“ vs. „Das liegt bei der Technik“), gibt es keine einheitliche Zielausrichtung. Bei einer erfolgreichen Gesamtoptimierung muss ein klares Verständnis etabliert werden, dass alle Akteure das gleiche Endziel verfolgen müssen (z.B. die pünktliche und reibungslose Auslieferung für den Kunden). Die Führungsebene muss diese cross-funktionale Verantwortung definieren und leben, damit der gesamte Prozess optimiert werden kann.