Was ist Outsourcing in der Instandhaltung?

Die Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern im Instandhaltungsbereich ist eher die Regel als die Ausnahme. Eine optimale Ausgestaltung der Zusammenarbeit mit den externen Dienstleistern ist vor dem Hintergrund der damit verbundenen Kosten von großer Bedeutung. In diesem Kontext fällt häufiger auch der Begriff des Outsourcing. Welche Arten von Outsourcing es gibt und worauf besonders zu achten ist, wird im Folgenden dargestellt.

Was ist Outsourcing?

Im Kontext der Instandhaltung wird als Outsourcing die langfristige Vergabe von Instandhaltungsarbeiten an einen externen Dienstleister bezeichnet, welche bisher durch eigene Mitarbeiter erbracht wurden. Hierbei ist der § 613a BGB von besonderer Bedeutung.

Was spricht für ein Outsourcing?

Die Gründe, warum sich Unternehmen für ein Outsourcing von Instandhaltungsarbeiten entscheiden, sind vielfältig. Einige typische Gründe sind:

• Reduzierung der Instandhaltungskosten
• Variabilisierung der Instandhaltungskosten
• Reduzierung Investitionen
• Positive Bilanzierungseffekte
• Verbesserte Qualität der Leistungserbringung
• Geringer Aufwand in der Steuerung von Arbeitsaufträgen
• Erhöhte Serviceorientierung
• Erhöhte Flexibilität
• …..

Verschiedene Varianten des Outsourcing

Je nach Umfang und Ausgestaltung der Vertragsbeziehung zwischen dem externen Instandhaltungsdienstleister (Auftragnehmer) und dem eigenen Unternehmen (Auftraggeber) finden sich in der Literatur hierzu verschiedene Begrifflichkeiten etabliert.

Einige in der Instandhaltung umgesetzte Varianten sind:

1) Comprehensive Outsourcing: Der Auftraggeber lagert eine(n) ganzen Unternehmensbereich/-funktion aus. Dies ist meist verbunden mit einem Betriebsübergang vom Auftraggeber zum Auftragnehmer.

Beispiel in der Instandhaltung: Durchführung der gesamten Instandhaltungsarbeiten in einem Werk über eine Laufzeit von z.B. 5 Jahren.

2) Selective Outsourcing: Der Auftragnehmer übernimmt Teile (einzelne Prozesse oder Funktionen) vom Auftraggeber. Gründe für ein Selective Outsourcing sind z.B. umfassenderes Know-how beim Auftragnehmer oder verbesserte Möglichkeiten der Mitarbeiterauslastung.

Beispiel in der Instandhaltung: Durchführung aller DGUV A3-Prüfungen durch einen externen Dienstleister.

3) Outtasking: Der Auftragnehmer übernimmt einzelne Aufgaben vom Auftraggeber. Die Gesamtprozesskontrolle verbleibt hingegen beim Auftraggeber.

Beispiel in der Instandhaltung: Roteinzeichnung in eine CAD-Zeichnung übertragen.

Worauf ist beim Outsourcing besonders zu achten?

1) Kernkompetenz bestimmen

Bei der Entscheidung, zukünftig grundsätzlich bestimmte Aufgaben nicht mehr selbst durchzuführen, sollte zuerst geprüft werden, was nicht außer Haus gegeben werden darf, da der damit einhergehende Wissens- und Fähigkeitsverlust für das Unternehmen existenzbedrohend werden kann. Dieses Wissen und diese Fähigkeiten kennzeichnen die Kernkompetenz, die unbedingt im Unternehmen zu halten, gegebenenfalls weiterzuentwickeln ist. Alle Aufgaben, die dahingehend identifiziert wurden, daß sie schadlos fremd vergeben werden können, bilden den Rahmen des Outsourcings.

2) Leistungsbeschreibung

Bei der Vergabe ist darauf zu achten, daß die zu verlagernden Aufgaben hinreichend genau beschrieben werden, insbesondere ist auf die Abgrenzung zu achten, was nicht Vertragsbestandteil sein soll. Zudem sollte im Vorwege geprüft werden, ob eine rein tätigkeitsbezogene oder eine performance-basierte Ausschreibung zweckmäßiger ist. Hierzu ein kurzes Beispiel:

Soll zum Beispiel zukünftig die Raumklimatisierung fremd vergeben werden, würden bei einer tätigkeitsbezogenen Leistungsbeschreibung Art und Häufigkeit der Wartungen und Inspektionen beschrieben, die Material- und Werkzeuggestellung geregelt, sowie Qualifikationsanforderungen, Zeitfenster, Verfügbarkeiten und dergleichen mehr festgelegt. Bei einer performance-basierten Ausschreibung wird hingegen das geforderte Ergebnis beschrieben. Das heißt es wird festgelegt, daß

• der Raum 101 eine Durchschnittstemperatur von 25^◦Celsius ± 2 ^◦bei einer Durchschnittsfeuchte von 38 % in der Zeit von 08:00 Uhr morgens bis 17:00 Uhr abends aufweisen soll;
• der Raum 312, da Laborraum, eine Durchschnittstemperatur von 23^◦Celsius ± 0,1 ^◦bei einer Durchschnittsfeuchte von 38 %, einer Keimzahl <1 und einer Staubklasse F3 über 24 h pro Tag über 7 Tage die Woche aufweisen soll.

Das ist deutlich aufwendiger als bei einer tätigkeitsbezogenen Leistungsbeschreibung. Allerdings liegen für die meisten Räume die notwendigen Konditionen bereits fest und müssen nur noch beschrieben werden. Der Vorteil ist, daß es Meßkriterien gibt, die relativ einfach zu überprüfen sind. Zudem gibt es keine Diskussionen darüber gibt, ob die Wartung ordnungsgemäß und rechtzeitig ausgeführt wurde. Es zählen einzig und allein die vertraglich vereinbarten Meßgrößen. Warum sie im Zweifelsfalle nicht eingehalten wurden, interessiert nicht und ist auch kein Anlaß zu Diskussionen, da hier nur die Meßprotokolle zählen. Mit anderen Worten, einem höheren Aufwand zu Vertragsbeginn steht ein Rundumsorglospaket in der weiteren Durchführung entgegen. Genauso kann die Vertragsgestaltung für Druckluft, sonstige Energien, Flurförderzeuge, Rolltore etc. aufgebaut werden. Somit kann der Instandhalter zwischen verschiedenen Alternativen der Ausgestaltung (Fremdfirmenmodell) auswählen. Die Bewertung dieser Alternativen ist im Blogbeitrag „Welches Fremdfirmenmodell ist das Richtige?“ näher beschrieben.

3) Kennzahlen bestimmen und Reporting aufbauen

Unabhängig vom Vertragsmodell und den vergebenen Leistungspaketen sind vor Beginn der Vertragslaufzeit die relevanten Kennzahlen zur Überprüfung der Vertragskonformität sowie der Steuerung und Weiterentwicklung des Fremdfirmenmanagements festzulegen und ein unterstützendes Reporting aufzubauen. Hierbei sollte auf die im Vertrag vertraglich vereinbarten Service Level und KPI`s zurückgegriffen und diese bei Bedarf ergänzt werden.

Art und Anzahl der zu nutzenden Kennzahlen hängen vom konkreten Vertrag ab; grundsätzlich nutzbar sind z.B. die folgenden Kennzahlen:

• Anteil korrekt abgerechneter Leistungen
• Vollständigkeit der erbrachten Leistungen
• Anzahl an Reklamationen
• Anzahl an Ereignissen

4) Vertrag entwerfen

Der eigentliche Vertrag (z.B. bei einem Comprehensive Outsourcing) kann durchaus eine höhere Komplexität aufweisen. Als Instandhalter sollte hierbei insbesondere auf die folgenden Aspekte geachtet werden:

• Leistungsbeschreibung
• Umgang mit Minderungen und Mehrungen
• Finanzielle Bewertung der ausgeschriebenen Leistungspakete
• Qualifikation der Mitarbeiter
• Reaktionszeiten
• Ausgestaltung der Start- und Rückabwicklung
• Zugriff auf Daten und Dokumente

Grundsätzlich empfiehlt sich die Unterstützung durch erfahrene Spezialisten bei der Vertragserstellung und -verhandlung.

5) Rechnungsprüfung in der Instandhaltung

Die Abrechnung kann entweder per Stück oder als Gesamtpaket konzipiert werden. Für den Instandhalter ist meist nur die sachliche Prüfung der Eingangsrechnungen von Bedeutung. Es empfiehlt sich hierbei, mit dem Auftragnehmer eine abgestufte Rechnungskontrolle zu vereinbaren. Dies könnte sich zusammensetzen aus z.B.:

• Plausibilitätsprüfung aller Eingangsrechnungen
• Stichprobenkontrolle

Bei der Stichprobenkontrolle könnte z.B. vereinbart werden, daß jährlich ca. 10% der vergebenen Posten auf Einhaltung der geforderten Meßgrößen geprüft werden und die festgestellten Abweichungen auf das Total hochgerechnet werden. Auf diese Weise kann der Aufwand für Kontrollen minimiert werden, da der Auftragnehmer ein Interesse daran hat, die geforderten Kriterien einzuhalten und daher seinerseits verstärkt Kontrollen durchführen wird.

6) Aufwand je Leistungsposition überprüfen – Verbesserungsprozess

Unabhängig davon ob Leistungen als Festpreis, über Standardleistungsverzeichnisse oder nach Aufwand abgerechnet werden, empfiehlt sich eine regelmäßige Überprüfung der Abläufe im Tagesgeschäft. Hierbei wird in regelmäßigen Abständen überprüft, wie hoch der Anteil an nichtwertschöpfender Zeit beim Auftragnehmer ist, die dieser auch abrechnet. Dazu werden für einen festgelegten Zeitraum (meist 5 Tage) Mitarbeiter eines bestimmten Gewerkes bei der täglichen Arbeit begleitet. Dabei wird festgehalten, wieviel Zeit dieser Mitarbeiter mit wertschöpfenden und nichtwertschöpfenden Tätigkeiten verbringt. Nichtwertschöpfende Tätigkeiten können sein:

• Warten auf Freigabe
• Werkzeug holen
• Weg zur Arbeitsstelle
• persönliche Verteilzeit
• Berichte schreiben
• …

Aus dieser Analyse können nicht nur Verbesserungen abgeleitet werden, die den Anteil wertschöpfender Zeit erhöhen sondern im Rahmen der Begehung wird es ggf. auch Beobachtungen geben, um die Sicherheit und Arbeitsqualität zu verbessern. Es versteht sich, daß dieser Prozeß im Geiste einer gegenseitigen Verbesserung zu führen ist.

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